Flow in organisaties geeft vooruitgang (1)

In dit blog wil ik mijn gedachten over flow in organisaties eens kwijt. Wat flow precies is vertel ik later. In dit blogbericht vertel ik iets over de theoretische achtergrond. Het tweede deel gaat het over de praktische toepasbaarheid van flow.

Na twee jaar detachering eindelijk een vaste baan als teamleider binnen de overheid op de plek die ik graag wilde. Eindelijk al die ideeën die ik over mijn vakgebied heb toepassen. Eindelijk die beelden over leiderschap ten uitvoer brengen. Vooruitgang boeken. Maar het ging niet zoals ik gedacht had. Ik werd moe, heel moe. Zo moe dat het beter was even het werk neer te leggen. Dat zit je plotseling thuis en ga je nadenken. Wat gebeurt er met mij, wat gebeurt er in de organisatie? Ik kwam tot de conclusie dat de balans verstoord was. In mijzelf, maar wellicht ook in de organisatie.

Binnen de overheid bestaat er een merkwaardige tegenstelling tussen de continue behoefte aan organisatieveranderingen en de verknochtheid aan procedures. Dit zijn volgens mij twee hardnekkige remmers van werkelijke vooruitgang.

Gebrek aan flow

De overeenkomsten tussen veranderingsprocessen en procedures zijn de behoefte aan controle van bovenaf, de gedachte dat alles op papier te regelen is en de geringe betrokkenheid van de mensen waar het werkelijk om gaat. Hoe vaak hoor je wel niet: ‘ze kantelen maar om mij heen’ of ‘dit is de zoveelste reorganisatie; die kom ik ook wel door’. Anders gezegd: sub optimalisatie in plaats van optimalisatie; het tegengestelde dus van wat men denkt te bereiken. Geen vooruitgang dus.

De machine metafoor

Om te verklaren hoe dit kan gebeuren gebruik ik de machine metafoor van Gareth Morgan (1992). De grondgedachte hierbij is een maakbare wereld. Overheidsorganisaties kenmerken zich vaak door hiërarchie, taakverdeling en een sterk geloof in rationaliteit. Dit leidt tot een behoefte tot efficiency en daarmee standaardisatie van processen. Hier passen prestatiemetingen en planning en control systemen heel goed bij. Daar is op zich niets mis mee. Het middel is echter verworden tot het doel. Veel overheden hebben zich namelijk sterk gericht op ‘doen we het wel volgens de regels?’ en veel minder op ‘realiseren we wel onze doelstellingen? Rechtmatigheid in plaats van doelmatigheid. Simon Sinek beschrijft dit heel mooi in zijn bestseller Start with Why. Veel managers denken volgens hem van buiten naar binnen. Eerst het Wat, dan het Hoe en dan pas het Waarom. Volgens hem kom je echter pas tot buitengewone prestaties als je deze volgorde omdraait. Dit is zijn gouden cirkel.

Een hardnekkige situatie

Arend Ardon (2011) noemt dit een hardnekkige situatie; een situatie waarin logische oplossingen niet leiden tot logische resultaten en waarin dezelfde problemen steeds blijven terugkomen. Organisaties blijven daarmee in een cirkel ronddraaien. Om dit doorbreken is een verandering nodig. Een verandering door continue ontwikkeling, gericht op cultuur, gedrag en houding. Dit kun je stimuleren door beter om te gaan met het potentieel dat we allemaal in ons hebben. Dat potentieel is groter dan we denken. We blijken namelijk niet een brein te hebben, maar wel drie.

Een mens heeft drie breinen

Het wordt steeds meer geaccepteerd dat de mens niet één, maar drie breinen heeft. Deze vertonen verbazingwekkende niveaus van geheugen en intelligentie. Er is een groeiend aantal bewijzen dat deze hersenen sterk betrokken zijn bij de controle en verwerking van tal van functies en gedragscompetenties. Elk van deze drie breinen heeft zijn eigen functie. Het hoofd verwerkt informatie. Het hart verwerkt emoties, maakt verbindingen met anderen en neemt een besluit en het buik gevoel vraagt om actie en/of het stellen van grenzen.

Bij de meeste mensen is één van de drie breinen dominant en een ander ondersteunend. Het derde wordt meestal niet geactiveerd. Deze gedachte is niet nieuw. Plato schreef er al over en tegenwoordig maakt men gebruik van het enneagram. Het enneagram gaat uit van de gedachte dat elk type een centrum (hoofd, buik of hart) heeft dat verantwoordelijk is voor het denken, voelen en handelen.

In mijn beeld is de gouden cirkel van Sinek nauw verbonden met de gedachten over de drie breinen. Het waarom is verbonden met het hoofd, het hoe met het hart en het wat met de buik.

Waarom/weten

Het hoofd staat voor denken, betekenis geven. Wie met het hoofd werkt houdt van tabellen, van logisch denken. Mensen die vanuit het hoofd werken zijn bezig met visieontwikkeling. Zij willen graag alles in een kader plaatsen.

Hoe/voelen

Het hart staat voor creativiteit, gevoel, waarden, compassie.Mensen die vanuit het hart werken zijn vaak bezig om de verbinding tussen mensen tot stand te brengen. Het gaat hen aan het hart.

Wat/doen

Wie vanuit de buik werkt is een doener, praktijkgericht. Intuïtie heeft hier ook mee te maken. Niet voor niets hebben we het vaak over het buikgevoel of het ligt mij zwaar op de maag. Mensen die vanuit hun buik werken willen graag zaken in beweging brengen.

Flow door verbinding tussen hoofd, buik en hart

Management wordt nu vooral vanuit het hoofd gedaan. Wanneer het hart al meegenomen wordt bij management processen, worden hoofd en hart vaak als losse onderdelen gezien. Echter, de balans tussen deze twee wordt als hoogste goed gezien. Maar ook de buik dient betrokken te worden. Er ligt een verbinding tussen hoofd, hart en buik. Dit moeten we zien als een drie-eenheid. Alle drie de centra werken dan continu samen en er is geen belemmering in de verbinding tussen de centra. Dit geldt niet alleen voor mensen maar ook voor teams en organisaties. Dit is wat ik flow noem. Flow zorgt voor vooruitgang.

Tot zover de theoretische achtergrond. In het tweede deel ga ik dieper in op de praktische betekenis.

  • Ardon, A. (2011). Doorbreek de cirkel! Amsterdam: Business Contact.
  • Morgan, G. (1992). Beelden van organisatie. Schiedam: Scriptum Books.
  • Sinek, S (2011) Start with why, how great leaders inspire everyone to take action, New York: Penguin Group .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *